作者｜局哥

餐觀局出品

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10月15日，中國薩莉亞日本總部公布了2025財年（2024年8月31日-2025年9月1日）業績報告。餐飲

圖｜來源網絡

在日本經濟增長持續疲弱、是薩莉亞全球餐飲行業普遍面臨成本壓力的中國背景下，這份報告依然交出了穩定且漂亮的餐飲數字——合并營收 2567億日元，同比增長 14.3%；營業利潤 154億日元，是薩莉亞同比增長 26.7%；凈利潤 111億日元，中國同比增長 37.4%。餐飲

這是是薩莉亞薩莉亞連續第三年保持兩位數增長。

財報顯示，中國公司盈利增長的餐飲關鍵來源于供應鏈整合、門店模型效率提升以及海外市場的穩步擴張。其中，中國市場成為貢獻最大的海外板塊。

截至2025財年末，薩莉亞在全球共有1682家門店，其中中國區620家，營收 551億日元（約合25.7億元人民幣），同比增長 15.6%。

這意味著，在全球門店總量中，中國區門店占比超過三分之一，但利潤貢獻卻遠高于這一比例。

這個增長放在當下的中國餐飲行業背景下，顯得格外刺眼。

過去兩年，國內餐飲的主旋律是“增長放緩”。從茶飲到中式快餐，從中餐連鎖到火鍋品牌，幾乎所有企業都在談成本、談降本、談焦慮。

公開數據顯示，2025年上半年，中國餐飲企業的整體利潤率平均不足4%。

海底撈利潤恢復但毛利率下降，九毛九集團凈利潤同比下滑21%，太二酸菜魚的開店速度大幅放緩，西貝、外婆家等中端品牌甚至主動關閉部分城市門店。

連鎖餐飲一度被認為是“抗周期”的行業，也在這輪波動里失去了安全感。

但就在這樣的周期中，薩莉亞交出了一份穩得驚人的報表。它的客單價沒有上升，營銷費用仍維持在低水平，門店平均營收穩步上升。而且，它的擴張節奏并沒有依賴加盟。

在一個講情緒、拼流量，打價格戰的餐飲時代，這家公司靠效率和成本維持增長。

它的存在幾乎在提醒整個行業：餐飲可以不靠風口，也能長期賺錢。

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要理解薩莉亞的邏輯，必須從它的出身說起。

1967年，創始人正垣泰彥在東京郊外開出第一家門店。

那是一個日本餐飲業高度分散的年代，小餐館依賴手藝與口碑生存，價格波動大、效率低、員工流動性強。

正垣的背景并不是廚師，而是食品工程師。

他堅信，餐飲如果想做成產業，就必須像制造業那樣追求效率與可控。

這家小餐館最早的名字叫“薩莉亞意大利食堂”，正因為它設計的不是菜單，而是流程，從點單到出餐，每一步都要被量化，每一個動作都能被替換。

90年代，日本經濟泡沫破裂，整個消費市場進入“低價時代”。

無數中端餐飲倒下，但薩莉亞反而逆勢擴張。

它從那時起確立了今天仍在沿用的基本邏輯：在自建工廠里完成80%的食品加工，門店只負責簡單制作和裝盤。

這意味著，廚師被流程取代，味道不再依賴個人。系統的穩定性取代了人的經驗。

到2000年以后，薩莉亞陸續建立了十余座食品工廠和物流中心，形成覆蓋日本、中國、澳大利亞的“食品工業網”。

這套體系的威力在2025財年體現得淋漓盡致。在報告中，公司披露原材料成本上升帶來約18.8億日元壓力，但通過自制與流程調整抵消了12.5億。也就是說，在通脹周期下，它依然能維持低價。

更值得注意的是，薩莉亞的價格穩定并不是犧牲利潤換規模。它的利潤率在過去五年持續上升。這在全球范圍內極少見。

在多數品牌依賴“產品創新”拉動銷量的背景下，薩莉亞幾乎不做新品。它一年推出的新菜單不超過三款，整體菜品更新率低于10%。穩定成為薩莉亞的一種戰略選擇。

因為在它的模型中，所有變化都是風險。

這家公司內部有個著名的口號：“我們不靠想法賺錢，我們靠重復賺錢。”

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薩莉亞在中國的經營模型，是這種系統化思維的延伸。

自2003年進入中國以來，它始終維持直營模式。沒有開放加盟，也沒有采用合伙制。

所有門店從選址到裝修、設備、培訓、運營、供應，全由總部統一。

這套系統被許多中國餐飲人稱為“工業級連鎖模板”。它的優勢在于極高的組織效率。

薩莉亞中國區門店的人員配置被控制在極限水平：一間250㎡左右的門店，平均只有3到4名正式員工（店長、副店長、主管、見習主管），再配8到15名小時工，正式與兼職比例約1:4。

不同于多數中餐品牌，薩莉亞的用工制度并不是“臨時用工”，而是完全納入勞動合規體系，五險一金實繳、法定167小時工時、節假日加班費足額支付。

這意味著，它在不依賴灰色操作的情況下實現了行業頂級效率。

以財報和門店模型推算，薩莉亞中國區平均單店年營收約700萬元。折算后，人效約 58萬元/人/年，坪效約 2.8萬元/㎡。這兩個數字幾乎是行業頂點。

相比之下，海底撈人效約40萬元，九毛九集團約35萬元，茶飲品牌普遍在30萬元以下。而更關鍵的是，這個高效率不是通過強壓勞動密度獲得的。

薩莉亞把門店前廳和后廚運營拆解成8個標準崗位：端盤、清臺、收銀、傳菜… …每個崗位只負責兩三個固定任務。

這樣一來，培訓效率極高，新人三天上崗。任務單一、動作可替代，使得員工流動不再影響門店質量。

這種極端分工帶來的穩定，也讓它能做到“全員合規”。

在中國本土餐飲企業中，能同時實現低人力成本與合法工時的公司幾乎沒有。

薩莉亞的存在既反邏輯，也反人性。

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薩莉亞的經營邏輯，是對“中式連鎖邏輯”的徹底對照。

中國餐飲的連鎖化大多建立在“人”的信任上：合伙制解決資金，師徒制解決培訓，賽馬制解決激勵。

這套“三制合一”的結構在早期有效，但當規模超過千店后，制度邊界被迅速撞到。

薩莉亞則幾乎是去人治的極端版本。它沒有合伙人，也沒有加盟商。每一家門店都是系統的一部分，而不是個人資產。總部掌握完整的供應鏈、物流、菜品定價和選址。

在這樣的模型下，店長的權力被大幅削弱。他們不負責決策，只負責執行。績效考核由數據決定：出餐時間、翻臺率、廢棄率。數據直接反饋到總部系統。

薩莉亞中國區的翻臺率穩定在 5.5次/天，顯著高于行業平均的3.8次。租金控制在銷售額的8%至10%，遠低于國內連鎖餐飲的15%～18%。這種組合讓利潤結構極其穩定。

更重要的是，它在長期內維持了“成本和效率的對稱”。大多數企業在規模擴張后，會因為人力、培訓和管理成本的上升而效率下降。

薩莉亞的結構避免了這個陷阱。因為系統自動替代了經驗。

這種體系對中國餐飲的啟示是根本性的。連鎖化不是開更多店，而是讓每家店的利潤模型都能被復制。

而能被復制的前提，是系統化。

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2025年的薩莉亞，是整個餐飲行業的一種參照。它讓人看到一種不同于流量、概念和資本的增長方式。在多數品牌追求短期爆發時，它靠流程和結構獲得長期復利。

低價只是表象。真正讓它穩定增長的，是背后的效率系統——自制工廠、穩定供應、標準化培訓、合理用工、保守選址。這些看似枯燥的環節，構成了它的護城河。

薩莉亞證明了一件事：在餐飲這樣一個競爭激烈、成本敏感、消費者理性的行業里，結構優勢比營銷更重要。

當別人把注意力放在講故事上，它在算賬。當別人忙著尋找爆款，它在調整流程。

它不依賴單一產品，不依賴市場情緒，也不依賴資本輸入。靠著一個經過幾十年打磨的系統，它在全球范圍內持續盈利。

對陷入焦慮的中國餐飲人來說，這家公司的存在提醒大家，真正值得學習的永遠是效率和成本。

餐飲的盡頭或許不是一個新概念，但可能是薩莉亞。

（編輯:壓卷之作網）